以某电销中心KPI为例,讲讲精细化运营的指标分解怎么做?

首先Fossat发展战略、工程项目、KPI三个容易混为一谈的概念做辨别。即。

成为行业龙头行业领跑企业;同时实现客户经营方式工作效率提升;今年同时实现500亿的高标准产品销售量;

简单辨别:1归属于【发展战略】,2归属于【工程项目】,3则归属于具体内容的【KPI】。1到2的降解,更多的时候是由高层来进行具体内容沟通交流及明晰的。责任编辑之后的KPI,即指第二种理论上可风格化同时实现的外交事务。

SMART准则

传统子公司早年的人对可有可无的SMART准则必不孤单,该处从MBA智囊团新浪网中节录过来。

S代表者具体内容(Specific),指考核制度考核要点出某一的组织工作分项,不能简略;

M代表者可测度(Measurable),指考核制度分项是分析方法或是行为化的,校正这些考核制度分项的数据或是重要信息是能获得的;

A代表者可同时实现(Attainable),指考核制度分项在牺牲努力的情况下能同时实现,避免设立最佳值或过低的最终目标;

R代表者相关性(Relevant),指考核制度分项是与上级领导最终目标具明晰的相关性,最终与子公司最终目标并重;

T代表者有限期(Time bound),著重完成考核制度分项的某一时限。

个人理解:当前所有的【系统化】经营方式、营运、管理的基础,都来自于此基本科学知识。

对组织工作包的降解,SMART准则的执行和示例,详尽情况参看网上能找到的任何一个材料。

该处不做详尽传授。说句Chavanges:SWOT分析、迪安先天、SMART准则(这类老爷爷老爷爷等级的科学知识),对规范化观念,重新整理重要信息等仍然非常重要。

多说这段话,某些大型子公司在KPI制订时,除了SMART准则外,还有一个隐身的准则——KPI制订(分项快速增长小于财政预算快速增长,KPI可达成一致、KPI有考验)。

三、某facai服务中心KPI降解公法

传授了必要性、基本准则后,此部分主要用事例来传授facai服务中心KPI降解的公法。

1. 看门人

在降解facai业务KPI之前,需要在纸上自问自己如下几个问题:

是否清楚地知道业务的全貌;是否清楚地知道在此生产过程中的所需要的资源;是否清楚地知道各个资源之间的联动作用,知道各个资源的上下游环节及局限是什么。

所谓的【你要看门人】,平心而论,很多告知这句话的人,他也并不清楚【业务】是指什么。

用系统设计的角度去想,业务即有输出,有输入,有联动的环节,有限制条件,有摩擦成本。

所谓的看门人,即搞清楚输入、输出、环节、限制条件等(这部分不展开讲,每一个不同业务模式,都有不同的情况)。

打开X-MIND、有道云笔记,成为那个比较讨人嫌的人,逐一去访谈,去调查各个环节——这才是所谓的【看门人】。

2. 熟悉人性

完美主义者或是说理想主义者经常希望找到一个放之四海而皆准的方案,或是说有个圣杯;殊不知不完美才是正常业务执行或是人生执行的常态,程序化交易者总是被自己的交易圣杯在实盘中打脸;

做标准N个S行为管理的人,除了吐槽一线执行人员不理解他的苦心孤诣,然而并解决不了任何实际问题。

这就需要我们做到:

熟悉人性

在任务降解时,考虑到执行力的缺陷,协同里的缺陷,留好余量;不理解这一点的,算是根本没有理解毛选中所谓的【不能机械化地看待战争】这个理论。

承认自己及自己的部门的无能

总有些东西无法改变的,在设计分项的时候,不要完全去相信【更重要的是提出正确的问题而不是解决问题】这句话(总有些问题不能解决,那么绕开他就能了)。

留好的余量是指:根据经验,合理的大KPI(或是各个环节的KPI),就好比头号备胎的女神一样,似乎总是够不到,努力博一把也还行;100%的达成一致率,如果真的让达成一致了,那就说明最终目标降解有问题了。

3. facai服务中心KPI降解公法——降解,分级,分类,分群

赋能、中台、生态化反、生态圈,这些词汇在解决实际问题的时候,是帮不上什么忙的。所以建议从传统的管理学角度去思考解决方案——直接说结论:在公法操作中,传统的类似于杜邦分析法的思路,有极佳的效果(先把结论展示出来后,再进行降解)。

假想你是集团内的一个小乙方,去年你达成一致了50亿的某类产品销售量。开开心心过完年后,得到领导的指示,出于种种原因(比如甲方的其他渠道做的不好),你今年的任务最终目标——500亿。

请在脑子中删掉离职这个选项后,接下来在两个星期内告诉直系领导,你想出来的解决方案——在分项间,去凑出来10倍的达成一致

3.1 故事的开始

某一天在抽完一根烟后,你开始这么想:

销售及业务导向的BU中,KPI必定是某个量的达成一致 – > 按不同的产品;总的KPI的量总归能降解成不同产品的销售量->产品的销售量。

简单来说:必定是单价乘以购买客户数->购买的客户数,这取决于你能接触到的基础客户数以及最终目标转化率->基础客户数等于存量加减后的结果->转化率等于最终目标转化率乘以产品充备的程度。

结合去年运转的结果,你建议领导让不同的组别负责相应的分项。在今年为他们设置相应的KPI后,酌情为不同分项设置一个提升比例(最后的乘积正好是十倍),这样大体有达成一致这500亿产品的希望。——你终于得出了故事的大体框架。

3.2 故事的不足

汇报了想出来的结果后,领导在肯定之余指出了故事的一些不足。你完全没有听。

第二天早上,吃完了全家的包子后,你反应过来的昨天的框架中的一些问题:

某些产品的客单价是固定的(比如小信托产品、小资管产品、银行委托理财等);有些产品的客单价是能变动的(比如P2P产品,B2C产品等等)。做测算,预估,按月分项降解的时候,有点难。甲方应该会多给我们一些客户,但是,就算多给了一部分,如果以现在的客单价,就算榨的现有的客户一滴都不剩,可能也没办法达成一致这个分项,是不是得考虑一下复购客户的情况?最终目标转化率这个分项,取决于技术同事KYC的效果如何,精准推荐做的如何——我们很难干涉,这个需要绕开;如果非要问我们能做什么,可能就是在话术上不断做测试,找出差不多匹配的话术。产品充备度基本上取决于甲方爸爸那个月的心情,如果甲方的产品营运组不得劲,这个月确实也没有什么办法。为了预防后面扯皮,可能在每周的监控中,需要HIGHLIGT一下,给他们点压力。一线的执行人力管理上,如何能给销售推动岗和人员管理岗一点抓手,别让他们除了早上开会和晚上骂娘之外,能有点有理有据的骂人基础?要么去看看不同等级的坐席的5销售均值情况?之后去做测算,还是需要知道每个月具体内容的达成一致情况的,而且还需要大体回忆一下当月达成一致的好或是不好的原因。这样才能知道某些环节我们能做提升,哪些环节我们做不了。接下来就是获取每一个环节的经验值,再去算算怎么样才能翻十倍了。

3.3 经验值的获取

你尝试去欺负一下新来的小朋友,让她去统计一下去年每天某类产品的销售情况。尝试无果后,最终还是自己打开IMPALA,自己动手,丰衣足食了。

1)客单价及销售量的统计:你找了一段老SQL,跑出了前12个月每天不同产品的销售额达成一致。细细看来,发现了几个点:

像万能险这类产品,只销售了三个月,每个月的销售量都有暴增。这个主要是因为人员管理岗爸爸把产品的折标系数越调越高。这类产品你可能只能去问销售推动岗他们预估之后每个月能做多少了;小资管产品和小信托产品,你发现客单价居然不是固定的100万。原因是有些尾单产品,金额不足100万,但是能买入。在测算的时候,还是去按100万去算吧

2)整体AUM及客户数的统计:你顺手又看了一下整体的AUM和每个月的客户数情况。又发现了几个问题:

坐席在应对客户的时候,基本上劝他们买了一次之后就扔掉了,复购率非常不好看,算的时候随便拍个今年应该达不成的数字吧

去年某几个月AUM在某几天明显下滑——因为当天短期产品到期后,坐席居然没有提前去挽回一下。诶,不过又提醒了一下,如果要做销售量,能让他们买短期的来回滚;如果要锁AUM的话,让他们买长期的(这个思路能给人员管理室交流一下)。好像隔壁技术岗日天哥做的客户标签上线了,也看一下分不同客户标签客户的客单和销售量之间的区别吧。

不同客户标签之间的客单、销售量、复购率之间确实有区别,【最好】的客户的销售量的方差明显最大。基于二八准则:坐席对好的客户的价值榨取应该不够。在测算时,各类客户相关的分项的提升,应该要压给最好和次好的一些客户

3)不同团队的标准产能的统计:顺手又去计算了一下不同周各个团队的产能情况,考虑到做的不好的人应该会被直接开除,但开除前可能会给两个月的机会。于是用上一年度每周均值作为测算基准(是没有什么参考意义的,中位数也同理)

但隔壁Steven好像做了个坐席分级管理的工程项目,要么用这个分级的标签去看看分布?计算完之后,不同等级的坐席在不同产品间的每周平均销售量确实更加集中了,所以这个分类标签是有参考意义的,按此均值为基准,随便拍一个20%的提升去计算吧

哦,这个提升率,应该有人会说我不懂业务。行吧,统计一个每日平均组织工作时长的数字备用。

最后你打开了EXCEL,写好可变动的计算公式。

在多次测算之后,你终于得出了一个能够到这个销售量的各个分项的提升比例及基数。

找到技术同事,让他按时间序列降解一下每周的分项,抹平每个月不同组织工作日及不同特征(如年前的年终奖行情,五一、十一假期的提款旅游等带来的影响),得出每月的分项降解情况。

最后的最后,就是开会让各个部门接受了。

四、最后的碎碎念

个人理解,无论是做业务数据分析、数据产品、营运管理等,都需要有这类的分项降解的基本功,不然终归是盲人摸象。

重人力最终目标的降解及达成一致管理都是非常【重】的组织工作,而不是祭出一套技术的独孤九剑,就能无往不利的(除非技术使整体的生产模式发生了巨大变化)。

因为具体内容的数字可能比较敏感,所以没有写出,所以在上述公法部分,叙述总有点奇怪;但分项的降解,大体的流程即为:1.降解出框架->2.剔除我们改变不了的东西->3.拿到经验值->4.为它赋予一个合理的提升率->5.开会让大家接受( 需要结合实际去做,结合自己实际的资源和限制去做)。

这部分的内容,与其说是自己的体会,不如说是宋总和马总的教导,在此感谢他们。

责任编辑由 @肥柴周

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作者:wxfb
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